Innovatie begint met de durf om het anders te doen.

16 juni 2022

‘Dat schept een precedent!’ Het is de meest genoemde beer op de weg die mensen tegenkomen als er gezocht wordt naar rek in de regels. Want stel je voor dat we in een bepaalde situatie iets gaan toestaan, dan wil straks iedereen dat! Als afdeling X stopt met het bijhouden van bepaalde gegevens, dan gaan andere afdelingen dat ook doen. Als we bij het afscheid van medewerker Y flink willen uitpakken, krijgen we de vraag waarom we dat niet doen voor al die andere hardwerkende collega’s.

En als we een herinneringsboom voor een beroemde stadgenoot in het park toestaan, dan wil straks iedereen zo’n boom planten voor een gestorven geliefde. Daar kunnen we niet aan beginnen, want dat is onbetaalbaar of op een andere manier ongewenst. Met als gevolg dat veel voorstellen niet omarmd worden, omdat men bang is om aan het succes ervan ten onder te gaan. En dus blijven we onzinnige dingen bijhouden, krijgt medewerker Y niet het afscheid dat bij haar past en wordt de herinnering aan de beroemde stadgenoot niet vertaald naar iets tastbaars.

We hechten in Nederland enorm aan gelijkheid. We zijn zo bang dat we iemand tekortdoen, dat we liever geen enkel initiatief honoreren. Uit angst het verkeerde te doen, doen we het goede niet meer. Het heeft iets schraals. Dit is toch niet hoe we onze samenleving vorm willen geven?

Je kunt er ook anders naar kijken. Ten eerste is het de vraag wat het feitelijke effect is van het precedent dat je schept. Gaan andere afdelingen daadwerkelijk minder registeren? Hoeveel vertrekkende medewerkers verdienen er een extra feestelijk afscheid en verwacht elke collega dat ook te krijgen? Hoe vaak wordt er om een herdenkingsboom gevraagd en voor wie? Het effect van een precedent blijkt in de praktijk vaak enorm mee te vallen.

Bovendien is de ene situatie de andere niet. Voor de ene afdeling zijn de geschrapte gegevens misschien minder essentieel dan voor de andere. Medewerkers zien zelf ook wel dat deze collega een uitzonderlijke bijdrage aan de organisatie heeft geleverd. Net zoals bewoners echt wel snappen dat je niet voor elke stadgenoot een herdenkingsboom kunt planten. Professionals vinden het vaak moeilijk om toe te geven dat ze onderscheid maken tussen mensen en tussen situaties. Ze zijn bang om beschuldigd te worden van willekeur of vriendjespolitiek. Maar volgens Aristoteles ontstaat de ergste vorm van ongelijkheid als we proberen om ongelijke dingen gelijk te maken.

Ik zou het graag willen omdraaien. Schep eens wat vaker een precedent! Als iets goed werkt wíl je immers ook dat anderen het voorbeeld overnemen. Dat is waar innovatie om draait: laten zien dat het anders kan en daarmee anderen inspireren. Hoe fijn zou het zijn als de regeldruk in de hele organisatie minder wordt en collega’s vaker in het zonnetje gezet worden bij hun afscheid? Hoe tof zou het zijn als het park werd omgetoverd tot een herdenkingsbos waar mensen herinneringen met elkaar kunnen delen? Het scheppen van een precedent is een prachtig instrument voor ambtenaren om de overheid beter, menselijker en minder bureaucratisch te laten functioneren. Zonder precedent geen verandering.

Deze column is verschenen op de website van Binnenlands bestuur.

Er zijn vele wegen die naar Rome leiden en naar ruimte in de regels. De vraag is alleen of je nieuwe wegen wilt verkennen.

19 mei 2022

Een projectontwikkelaar komt met een voorstel voor de bouw van seniorenwoningen. Passend binnen de ambities van de Woonvisie en het profiel van de wijk. Maar technisch zitten er nog wat haken en ogen aan. Een medewerker komt met het verzoek om een opleiding te volgen. Passend bij haar ontwikkeling en functie, maar wel duurder dan het opleidingsbudget toelaat.

Bewoners komen met een voorstel om jongeren na school op te vangen in een pand in de buurt om te voorkomen dat ze het criminele pad kiezen. Er zijn studenten die wel bijles willen geven, maar die hebben geen opleiding voor jongerenwerker gevolgd. En de gemeente investeert geen geld in jongeren die drugs gebruiken. En daar valt blowen ook onder.

Stuk voor stuk voorstellen waarvan je aanvoelt dat de wijk, de organisatie en de bewoners er beter van kunnen worden als er ja gezegd wordt. Maar waarbij er altijd een of meer regels zijn waar niet aan voldaan wordt. Het vraagt de nodige creativiteit en rek om zo’n voorstel mogelijk te maken. Om oplossingen te vinden voor technische obstakels. Om te kijken of er geschoven kan worden met budgetten (al dan niet uit eigen zak van de medewerker). Om te bespreken wat je belangrijker vindt: perspectief creëren voor jongeren of sturen op vermindering drugsgebruik. Er zijn allerlei manieren om die rek te vinden (ik ontwikkelde er zelf zeven rekstrategieën voor). Als de wil er is, zie je allerlei deuren opengaan die eerder gesloten leken. Net zoals we nu zien dat er in korte tijd opvanglocaties en banen voor Oekraïense vluchtelingen gevonden worden, die voor vluchtelingen uit andere landen onvindbaar leken. Als het hart van de macht het wil, is het in 24 uur geregeld *

Om te zoeken naar ruimte in de regels is vaak een integrale afweging nodig, waarbij mensen vanuit verschillende disciplines en perspectieven elkaar treffen en samen uitwisselen wat belangrijk is. Hoe hard hebben we die seniorenwoningen nodig? Hoe graag willen we deze medewerker behouden? Hoe veel risico lopen jongeren in deze buurt om af te glijden? Die afweging is een stuk moeilijker als collega’s zich één voor één over het voorstel buigen en elk vanuit hun eigen wijsheid een kruisje of vinkje erbij zetten. Waarbij elk kruisje of vinkje even zwaar weegt.

Om een voorstel af te wijzen is dan slechts één kruis nodig, één regel waaraan niet voldaan wordt. Dat is niet zo moeilijk, want vaak gelden er meerdere regels tegelijkertijd. Als er geen behoefte is aan seniorenwoningen of als een medewerker minder waardevol is voor de organisatie ontbreekt de motivatie om van kruisjes vinkjes te maken. Om een voorstel goed te keuren moeten meer lichten op groen staan. Dat moet je dus anders organiseren. Met een integrale omgevingstafel voor complexere fysieke en sociale initiatieven bijvoorbeeld. Of een HR-overleg waarin meer mee mag wegen dan past op het opleidingsaanvraagformulier. Waarin gewikt en gewogen kan worden en er voldoende motivatie is om eventuele obstakels in de vorm van kruisjes samen te overwinnen. Zodat je kunt realiseren wat je als organisatie belangrijk vindt: broodnodige seniorenwoningen, goed opgeleide medewerkers die zich gewaardeerd voelen, perspectief voor jongeren die dreigen uit te vallen.

Waar geen wil is, is geen weg. Maar als de wil er wel is, zijn er vele wegen die naar Rome leiden. De vraag is dus: wat wil jij eigenlijk realiseren?

* Deze quote van onbekende oorsprong gebruikt cultureel antropoloog Jitske Kramer vaak in haar presentaties.

Deze column is verschenen op de website van Binnenlands bestuur.

Wat zeggen overeenkomsten van organisaties over de relatie die ze aangaan met hun werknemers en samenwerkingspartners? Waar blijft de mens?

21 april 2022

Na een inspirerende sollicitatieprocedure waarin jij en je toekomstige baas elkaar helemaal lijken te vinden in de inhoud van het werk, krijg je het arbeidscontract opgestuurd. Twintig pagina’s lang, vol dreigende juridische taal over geheimhouding, concurrentiebedingen en boeteclausules. En één alinea waarin je nieuwe functie sec beschreven staat in termen van output en resultaat. Je checkt het briefpapier, want dit kan onmogelijk komen van die organisatie waar jij je graag aan wilt verbinden.

Die organisatie die samenwerking en vertrouwen hoog in het vaandel heeft staan en jou wil aannemen vanwege jouw ervaring en professionaliteit. Maar je wilt ook niet moeilijk doen in deze laatste fase van het selectieproces en je vraagt een bevriende jurist om even mee te lezen of er geen gekke dingen in staan. Die geeft aan dat het grotendeels om standaardbepalingen gaat. Dus je tekent, begint vol goede moed aan de nieuwe baan en hoopt nooit in een situatie te komen dat dat contract tevoorschijn gehaald moet worden.

Het lijkt een administratieve kleinigheid, dat arbeidscontract dat we aan het einde van een sollicitatieprocedure opstellen. Net als de subsidieovereenkomst of het inkoopcontract dat als slot van een beoordelings- of onderhandelingsprocedure wordt getekend. Maar het zegt veel over de relaties die organisaties aangaan en hoe ze naar die relaties kijken. Zien ze iedere subsidieontvanger als een fraudeur, iedere werknemer als een incompetente dief en iedere leverancier als een opportunist die minimale kwaliteit voor het maximale bedrag wil leveren? Als je kijkt naar de gemiddelde overeenkomst zou je wel die indruk krijgen. Zeker als het gaat om een afhankelijkheidsrelatie waarbij de (overheids)organisatie de dominante partij is, zoals bij het verstrekken van subsidies en vergunningen.

Het gezegde ‘Zoals de waard is, vertrouwt hij zijn gasten’ gaat hierbij niet automatisch bij op. De kans is groot dat de baas die jij gesproken hebt niet precies weet wat er in die arbeidsovereenkomst staat. Die vertrouwt erop dat de organisatiejurist of HRM-adviseur daar allemaal zinnige dingen inzet. Net zoals als jij dat deed toen je tekende. Maar intussen devalueert de overeenkomst wel de relatie die jullie met elkaar aangaan tot een juridisch format. Waarin de waarden waarop jullie relatie gebaseerd is niet meer te herkennen zijn. Laat staan dat ze de missie en visie van de organisatie weerspiegelen.

Binnenkort duik ik voor de Goldschmeding Foundation samen met twee hoogleraren de wereld van ‘conscious contracting’ in. Om organisaties te helpen om in hun overeenkomsten recht te doen aan de betrokken mensen en hun onderlinge relaties. Mensgerichte overeenkomsten met de focus op gemeenschappelijke doelen, maatschappelijke impact en duurzame samenwerking. Geschreven in duidelijke verbindende taal, zodat niet alleen juristen begrijpen wat er staat. Waarin niet dreiging de boventoon voert en men niet meteen naar de rechter stapt als het misgaat.

Regels (en dus ook onderlinge afspraken) kunnen helpen bij het koesteren van waarden die we belangrijk vinden en de samenwerking met mensen en partijen die die waarden delen. Conscious contracting is geen pleidooi voor het afschaffen van alle juridische bepalingen in overeenkomsten. Soms zijn die heel handig als juridische basis voor eventuele conflictsituaties. Maar het zou mooi zijn als de nadruk meer ligt op wat je met elkaar wilt realiseren en hoe jullie dat voor je zien. Van daaruit kun je samen kijken óf je hier iets over vast moet leggen, en welke vorm daarbij het beste past. Wacht niet tot je toekomstige werkgever zover is, maar maak er zelf een punt van maken tijdens de sollicitatieprocedure. Want de regels waaraan jij je committeert, zeggen veel over waar jij voor staat.

Deze column is verschenen op de website van Binnenlands bestuur.

Een extra toevoeging aan een criterialijst maakt niet het verschil in de beoordeling, maar misschien wel voor degene die eraan moet voldoen.

28 maart 2022

Aanbestedingen. Ik vind het nog steeds een drama, hoewel er in de jaren dat ik ze vermeed veel verbeterd is. Weer moet ik tientallen pagina’s aan informatie aanleveren, waarvan er welgeteld vier (!) gaan over wat we daadwerkelijk willen doen. Op basis van die vier pagina’s bepaalt de beoordelingscommissie hoe hoog het aanbod scoort op kwaliteit, wat samen met het team en de prijs bepaalt wie de aanbesteding ‘wint’. De kans is echter groot dat die vier A4’tjes de beoordelingscommissie nooit zullen bereiken, omdat de inschrijving al eerder is afgevallen. Op basis van een enorme hoeveelheid uitsluitingsgronden en geschiktheidseisen, die soms achteloos aan het eisenpakket toegevoegd lijken te zijn.

Als je eerder gefraudeerd hebt of je belastingen niet op tijd betaald hebt mag je bijvoorbeeld niet meedoen. Dat is wellicht goed te begrijpen, maar tussen de waslijst met criteria zitten ook een heleboel eisen waarvoor dat minder vanzelfsprekend is. Is het noodzakelijk voor de uitvoering van de opdracht dat de inschrijvende organisatie ISO-gecertificeerd is? Moet een digitale leeromgeving echt voldoen aan Internet Protocol 6 of voldoet Protocol 5, waar duizenden andere organisaties op draaien, eigenlijk ook prima?

Natuurlijk is er veel voor te zeggen om voor maximaal te gaan. Kwaliteit en veiligheid staan immers voorop. Als overheid heb je bovendien een voorbeeldfunctie en met je inkoopbeleid kun je andere partijen stimuleren om net dat tandje extra bij te zetten. Maar elk van die tandjes erbij heeft ook een prijs. Om te voldoen aan een bepaald keurmerk of certificaat moet een organisatie vaak een maandenlange procedure doorlopen en flink in de buidel tasten. Met als gevolg dat kleinere of jongere organisaties al bij voorbaat buiten de boot vallen, omdat ze niet altijd de menskracht, middelen of tijd hebben om aan de eisen te voldoen. Ongeacht de kwaliteit die ze leveren. Nu kun je zeggen dat dit soort eisen ook veel zeggen over de kwaliteit van de inschrijvers. Maar anders dan bij de weging van de inhoudelijke kwaliteit gaat het hier om zero-sum uitsluitingsgronden. Voldoe je er niet aan, dan is de inschrijving meteen ongeldig. Waarmee die ISO-certificering en die hogere Internet Protocol versie feitelijk zwaarder wegen dan de inhoudelijke kwaliteit.

Dit soort toegevoegde eisen of vragen kom je niet alleen bij aanbestedingen tegen. Registraties die elk per stuk slechts een paar minuten kosten, maar samen zo een uur per dag in kunnen nemen. Vragenlijsten waarvan maar de helft van de vragen echt relevant is voor de klus die geklaard moet worden. Informatie die verzameld wordt, waar vervolgens niets mee gedaan wordt. En dat is zonde. Niet alleen zonde van ieders tijd en de kosten waar we elkaar op jagen. De belangrijkste kosten zitten hem in het afhaken van inschrijvers en medewerkers. In de prijs van de gemiste match. Omdat je niet uit de beste partijen kunt kiezen, omdat die niet mee kunnen doen. In de aantasting van het werkplezier, waardoor medewerkers de overheid verlaten. Kosten die we vaak over het hoofd zien als we achteloos een vraag of eis toevoegen.

Draai het eens om. Ga voor minimaal. Noteer alleen het hoogst noodzakelijke. Stel alleen eisen die essentieel zijn om de kwaliteit en veiligheid te garanderen. Verzamel alleen het onmisbare. Begin bij de ‘need to know’. En vraag je vervolgens bij elke vraag of eis die je toe wilt voegen af wat de kosten daarvan zijn. Niet alleen in tijd en geld, maar ook in onnodige afhakers, onbedoelde uitsluiting en onder regeldruk bezwijkende collega’s. En vraag je dan af of je die kosten ervoor over hebt.

Deze column is verschenen op de website van Binnenlands bestuur.

Een goede klachtenregeling voorkomt niet alle misstanden.

24 februari 2022

Als we iets hebben geleerd van de recente #metoo onrust is het wel dat een klachtenregeling geen misstanden voorkomt. Welk gedrag willen we eigenlijk regelen?

De klachtenregelingen in de organisatie zijn op orde. Er zijn vertrouwenspersonen, klokkenluidersregelingen, meldprocedures voor incidenten en allerlei andere loketten voor het signaleren van zaken die niet pluis zijn. En toch worden veel klachten niet gehoord, vertrouwenspersonen niet vertrouwd, klokken niet geluid en incidenten niet gemeld. De afgelopen periode zijn tientallen artikelen geschreven en praatprogramma’s gevuld met het bespreken waardoor dat komt. Aan de onbekendheid met dit soort loketten, de omslachtigheid van de meldprocedures, de ervaring dat er te vaak niets mee gedaan wordt of dat melden uiteindelijk negatief uitpakt voor de melder. Het is duidelijk dat de instrumenten die we met z’n allen optuigen om misstanden te signaleren en aan te pakken in de praktijk vaak onvoldoende blijken te werken.

Nu kunnen we heel hard gaan werken aan betere klachtenregelingen en een cultuur waarin mensen zich veilig genoeg voelen om er gebruik van te maken (en dat moeten we ook zeker doen). Maar daarmee worden de misstanden die je ermee in kaart brengt niet voorkomen. Het eerder of beter constateren dat het kalf verdronken is, maakt het kalf niet minder dood. Het echte kwaad is al geschied. De klant is al ontevreden, het machtsmisbruik heeft al plaatsgevonden, en de fraude is al gepleegd. Er is na signalering vaak alleen nog reparatie en vergelding mogelijk.

Het gedrag wat je eigenlijk wilt sturen gaat daaraan vooraf. Je wilt voorkomen dat het kalf in de put valt. Je wilt dat medewerkers goede service leveren, dat ze hun positie niet misbruiken en integer handelen. Dat begint met weten welk gedrag OK is en wat niet door de beugel kan. Dat kun je uiteraard in regels vervatten. Waarbij artikel 36.2 in de arbeidsovereenkomst over de vertrouwenspersoon of klokkenluidersregeling geen enkele medewerker ervan zal weerhouden om met zijn tengels aan iemand te zitten of een greep uit de kas te doen. Waarschijnlijk maakt het een stuk meer indruk als in artikel 2 expliciet staat dat discriminatie, machtsmisbruik en diefstal niet getolereerd worden en bestraft worden met ontslag op staande voet.

Het kan ook door medewerkers ervan bewust te maken dat ze een machtpositie bekleden. Niet alleen de manager die invloed heeft op iemands promotiekansen of de beschikker die beslist over de toekenning van een subsidie. Maar ook de inkoopmedewerker die iemands aanvraag kan traineren en de secretaresse die ervoor kan zorgen dat het sommige mensen nooit lukt om de baas te spreken te krijgen. Vrijwel iedereen heeft macht, soms vastgelegd in hiërarchische structuren, maar veel vaker impliciet vertaald naar ongeschreven regels. Door die boven tafel te krijgen, wordt zichtbaarder waar de risico’s zitten. Sowieso kan zichtbaarheid, in de vorm van maximale transparantie, een goede manier zijn om misstanden te voorkomen. Als iedereen alle afdelingsbegrotingen en declaraties kan inzien, wordt bijvoorbeeld de drempel om daarmee te sjoemelen een stuk hoger. Netflix zweert erbij (zie het boek No rules rules van Hastings en Meyer uit 2020).

Hoe je het ook regelt, met of zonder expliciete regels, probeer vooral de put te dempen. Dat voorkomt een heleboel ellende die niet gemeld hoeft te worden.

Deze column is verschenen op de website van Binnenlands bestuur.

Hoe blijf je mens als je soms onmenselijke beslissingen moet nemen?

27 januari 2022

Het terugbrengen van de menselijke maat. Het lijkt de oplossing om de systeemwereld weer menselijk te maken en de kloof tussen overheid en burger te verkleinen. Maar hoe doe je dat?

Een tijdje terug mocht ik anderhalve dag in gesprek met de managers Asiel en Bescherming van de IND. Terwijl in de Tweede Kamer druk gedebatteerd werd over hoe de evacuatie van vluchtelingen uit Afghanistan was (mis)gelopen deelde men met donkere kringen onder de ogen van het slaapgebrek verhalen uit. Over bedreigde Afghanen die ze last minute op de lijst hadden gekregen en die met één schoen aan uit het vliegtuig stapten. Over de bus naar Ter Apel, vol met mensen waar geen plek voor was, die ze toch lieten vertrekken. Want slapen op straat is geen optie. Over overvolle opvanglocaties waar mensen op de grond of op een stoel moeten slapen en drie keer per dag een broodje kaas eten omdat door corona de keuken gesloten is.

Het thema van de heidagen was ‘de menselijke maat’. Hoe kunnen we ruimte creëren voor de mens in onze manier van werken? Hoe blijf je mens als je soms onmenselijke beslissingen moet nemen? En hoe kunnen we elkaar en onze medewerkers steunen als ze in de knoop raken met zichzelf en hun werkzaamheden? Het leidde tot emotionele discussies over pijnlijke dilemma’s. Want wat verstaan we eigenlijk onder de menselijke maat?

Voor mij gaat de menselijke maat in organisaties vooral over hoe je je als professional verhoudt tot de mens die tegenover je zit. Er zijn geen regels die je verbieden om op een vriendelijke, meelevende manier te communiceren, ongeacht de regels waarbinnen je opereert. De menselijke maat zit ook in de manier waarop we regels toepassen, zoals de snelheid en zorgvuldigheid waarmee we dit doen. Processen waarin mensen niet verworden tot zielloze productie-eenheden, maar zich gezien weten als individu. En daarnaast bieden regels vrijwel altijd de ruimte om uitzonderingen te maken, om maatwerk te leveren, en daarmee recht te doen aan individuele gevallen.

In alle jaren dat ik met organisaties regels analyseer, is de regel zelf zelden het probleem. Het is een mythe dat we de menselijke maat terug kunnen brengen door de regels te veranderen. Uiteraard kunnen betere regels eraan bijdragen dat er meer ruimte is voor de mens in het systeem. Maar menselijkheid begint bij onszelf en de manier waarop we met regels omgaan. Menselijkheid is meer dan mensen hun zin geven. Het is liefdevol afwijzen, snel duidelijkheid geven, en goed uitleggen waarom je tot een afweging bent gekomen. Het is je inleven in mensen die bang en boos zijn. Het is soms eerst doen en dan pas regelen dat het mag, omdat er levens op het spel staan. Het is mensen de gelegenheid bieden om een fout te herstellen en niet meteen uitgaan van fraude. Het is soms buiten je boekje gaan en de storm die dat oproept trotseren. En als professional gaan staan voor je eigen invulling van een menswaardige samenleving. Laten we eerst onszelf de (menselijke) maat nemen, voordat we ons richten op de regels.

Deze column is verschenen op de website van Binnenlands bestuur.